面对纷繁复杂的商业生态系统，企业家必须具备多元化思考的能力，即怎样思考更多事物，思考得更长远，以全局观、系统观来谋略布局。要提高多元化思考的能力，企业家必须从三个方面来充实自己：第一就是在考虑一个事物的时候，考虑更多的、与此事物相关的因素。第二是在做一件事情的时候，不仅设定一个主要的目标，同时还设定更多的、与主要目标相关的目标。第三是在考虑一件事情、在设定一个目标、制定一个战略的时候，尽可能地把时间因素融化其中，考虑进去。多元化思考的三个层次先来看看第一层次。在考虑一个事物的更多因素时，我们要先知道一个前提，事物即是一个系统，且这个系统可能是很复杂的。事物与事物之间有着非常恰当、或者不恰当的关联性。这个关联性有时候会紧密到我们难以企及的地步，正如2003年sars的蔓延，使得很多企业的消毒液忽然热销；同时又使得许多新兴的餐饮企业倒闭一样。这种关联性是企业家不得不考虑的。多元化因素的出现，从表面上来看，我们能力和经验不一定能考虑到。但是如果重新思考的话，可以抓住一点：既然事物之间有着内在的关联性，那么就一定会出现一个最基本的可能性，即结构决定功能。多元化思考的第二层次，是在设计一个大目标的时候，尽可能地设计更多的小目标。以可口可乐为例，它每年除了获得巨额利润，同时还获得了什么呢？答案一目了然，它获得了更多的美誉度，更多的嗜好者，更多的品牌追随者，更多罐装厂的支持。同样，可口可乐也开拓了更多的区域。换言之，原来可口可乐不仅获得了显性利润――巨额赢利，还获得了隐性利润表面上和金钱无关的一些利润。这些隐性利润――好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追随者们x在未来更长的日子里，将给可口可乐带来源源不断的赢利。这就是可口可乐所追求的。反过来，如果可口可乐对这些隐性利润视而不见，纯粹以获得更多直接利润为目标的话，它可以打价格战，还可以利用自身的强势地位，与罐装厂之间签订不平等条约，迫使罐装厂包装更多的可乐，发往更多的地方，然后会杀鸡取卵地暂时开拓更多的市场。但是可口可乐没有这么做，因为它知道每年获得的是显性利润和隐性利润。多元化思考的第三个层面，意味着要把时间的跨度，把它作为一个决定性因素考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来。这方面最典型的例子也许是bp（英国石油）。英国石油目前利润的一部分，居然来自于60年前的一场收购！同样跨越时间长度的这样一些企业，它们的战略版图里面，有一些意在追求长远的布局。这些布局像滑翔机一样，飞越的高度超越了企业本身和市场本身，以至于它开始滑翔的时候，就注定有很长的滑翔空间。正是这些融入了更长时间跨度的因素，使这些企业走得更远。同样地，包含了时间跨度、结果跨度、因素跨度在内的一些思考，可以使企业在多个复杂的环境里游刃有余，因为它兼顾到了现实、长远、隐性、显性的因素。如此一来，企业家就能够获得一个较圆满、充分的，应付复杂系统的解决
方案。培养多元化思考的能力多元化思考，讲简单一点，就是一次可以考虑更多的事物。具体而言，就是企业家同时既可以考虑怎样做业务，又考虑到对业务怎样进行管理；既考虑到怎样生存，又考虑到怎样发展；既考虑到今天怎么做，又考虑到明天怎么做，并且把它们融会贯通。事实上，进行多元化思考，不是一件难以企及的事情，是企业家应该做到和容易做到的，那么在进行多元化思考时会面临怎样一个困境？为什么企业家不能够拥有多元化思考的能力？原因之一就是现实的诱惑，以及企业的战略选择方向还不确定。不确定已经成为当代的一个重要特征，融化在社会的各个方面，当不确定这个行为越来越显性的时候，总裁们看看隔壁的厂商，因为随机行为，因为打游击战、搞不正当竞争而发达，而自己却因为固守一块阵地没有收获，这种不平衡最终迫使企业变得更加随机。只有当企业家转而认识到，企业内部原来还有另外一种心理架构：人与人之间的相互影响、人与人之间想法的相互传播、人与人知识的流动，这样一个隐形企业存在的时候，并针对着心理架构来治理，居然发现企业开始盈利了，企业的运转出现了高速的特质。这就是企业家在认识其企业哲学的时候，所拥有的一些最基本的哲学观，他就可以指导自身和企业的行为，把握规律的规律，从而站在规律之上。另外，必须看到，尽管一些企业家总结他们的哲学观不遗余力，但要形成自己的哲学观的确是非常困难的。例如，海尔的张瑞敏认为，斜坡原理是阻挡那个球从斜坡上掉下来的惟一解决方案！所以他把这样一个手法作为向海尔人灌输刚性管理的唯一手段。像这样一些哲学观，尽管有它的出发点，我们仍然认为，这只是企业的一个经营之道。正如惠普和ibm都形成了自己一系列的说法，但那也仅限于经营之道而已。