管理分析：企业应该如何去角色定位？1

一个生长在孤儿院中的小男孩，常常悲观地问院长：“像我这样的没人要的孩子，活着究竟有什么意思呢？”院长笑而不答。有一天，院长交给男孩一块石头说：“明天早上，你拿着这块石头到市场上去卖，但不是真卖，记住，无论别人出多少钱，绝对不能卖。”第二天，男孩拿着石头蹲在市场的角落，意外地发现有不少人好奇地对他的石头感兴趣，而且价钱愈出愈高。回到院内，男孩兴奋地向院长报告，院长笑了笑，要他明天拿到黄金市场上去卖。在黄金市场上，有人出比昨天高十倍的价钱来买这块石头。最后，院长让男孩把石头拿到宝石市场上去展示，结果，石头的身价有涨了十倍，更由于男孩怎么都不卖，竟被传扬为“稀世珍宝”。其实，每个企业就是这块石头，男孩就是企业的运营者，企业没有变，运营者没变，外界环境没有变，惟独变化的是企业所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黄金市场”扮演“黄金”的角色，或在“珠宝市场”扮演“宝石”的角色，所体现的企业价值却有着极大的不同，简直是天壤之别。社会具有诸多类型的企业，他们遵循着各自的规则运行着，在长期“进化”过程中，这些企业间逐渐形成一条条价值链，有的扮演着“剥削者”，有的扮演着“被剥削者”，有的扮演着“剥削者的帮凶”，有的却扮演着“既是剥削者又是被剥削者”的角色。根据这些企业生存的方式与特点，再以生物界生物链条的层次位置，把他们分为肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业四个层级。层级越高，企业及其产品的附加值就越高，控制整个行业的能力也越强，反之亦然。因此，在这里企业根据自身核心优势大小与服务对象，可扮演四类角色：肉食型企业、草食型企业、杂食型企业和共栖型企业。一、肉食型企业综观各种类型的企业，发现有一类企业非常有趣：他们有能力开发新的产品线，获取更多的利润，但就是不做，却仅仅维持单一或几种简单的产品来维持生存，同时却利用自己对个别资源的占有，控制着大量的企业，比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机，却不生产飞机；英特尔公司仅生产计算机芯片，却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主版或硬盘；日立、松下、时代华纳六大技术开发商不生产vcd，却以每台零售价在90美元左右的国产dvd收取20美元的专利费；美国高通公司仅出售专利技术和标准，却不生产和销售手机。为什么？难道他们没有这个财力吗？没有该领域的人力资源吗？没有做大的欲望吗？没有良好的外部环境吗？都不是，只因为他们是肉食型企业，他们不愿意花同样的精力去赚取少量的利益，或者说，他们运营的机会成本很高，不会轻易离开本行的。肉食型企业是不直接面对消费者，把下游企业当作自己的服务对象，并向其他企业出售自己品牌、技术、核心服务与核心产品的企业。好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、蛇等动物。这类企业数量很少，不及企业总数量的1，但对整个行业的价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用。上述提到的通用电气公司、英特尔公司、高通公司等企业都属于典型的肉食型企业。1.肉食型企业特点：⑴具有核心竞争力肉食企业生存的唯一条件是自己必须具有核心竞争力，这也是与共栖企业与草食企业的典型区别，也是控制这两类企业的重要筹码，也是肉食企业存在的理由。⑵只卖水，不淘金肉食企业不生产消费品，仅生产核心产品或出售核心技术、品牌等，其它非核心产品即不生产也不外包，这也是其运营模式与虚拟运营的主要区别。它的客户不是消费者，而是草食企业，所以它的产品都不围绕消费者的需求进行设计，而是根据草食企业的需求特性提供核心产品。另外，肉食企业不会因资本扩张而涉足消费品行业，不会参与草食企业间的竞争，因为涉足消费品行业，则变成了草食企业，会直接影响它的运营效率，对企业整体发展不利。仅向草食企业“卖水”，并不变成草食企业而“淘金”。⑶只做点，不做线肉食企业的核心竞争力并不具备其他行业的优势，一般不适合做前向与后向一体化，仅仅适合做同业的扩张。即便利用品牌优势进行扩张时，也不便于供其它行业产品使用，如希望集团曾经上马香肠的项目，使用猪饲料的“希望”品牌，结果在产品推广时受到极大的阻力，消费者说“香肠有股猪饲料味”。⑷控制下游企业通过核心产品、股权对下游的草食型企业进行控制，形成众多的以肉食企业为核心的环形企业群，同时部分草食型企业以业务或资本为纽带控制着数量更多的共栖型企业。2.肉食企业的产品与资本扩张形式：肉食企业核心竞争力主要有技术(包括核心产品)、品牌、管理和规则等几种形式，它向外输出核心资源进行产品和资本扩张主要有四种途径：一是依靠出售核心产品获取超额利润；如通用电气公司、英特尔公司等都是靠出售自己核心产品获取产品利润的。二是输出品牌、技术、规则，一次性收取使用费，或按草食企业的产品营业额提取使用费；如美国高通公司对使用其技术的企业收取6的技术使用费。三是以输出品牌、技术或管理的形式连锁运营，向加盟方收取上述无形资产使用费、管理费等；几乎所有的连锁企业都采取这种方式。同时也说明没有自己的核心优势，是不能做连锁的，即便做也做不大。四是以技术、品牌为股本，进入其它草食企业，以分红或出售股权获取溢价，这是利用无形资产进行资本扩张的主要形式。二、草食型企业第二类是草食型企业：直接面对消费者，并向其出售服务和消费品的企业。好比动物界中的以草为食的动物，如牛、羊、兔子等动物。这类企业非常多，占企业总数60以上都是这类草食型企业，且各种管理类书籍研究的大都是这类企业。他们的客户是消费者，消费者的各种需求和特性是他们的研究内容。所生产的产品仅是形式产品和附加产品，自己并没有能力生产核心产品。草食企业依靠“卖产品和服务挣消费者的钱”，而肉食企业是依靠“卖技术、品牌、管理和规则挣草食企业的钱”，因有自己的核心竞争力，故运营效率高于草食企业。草食企业特点恰恰与肉食型企业的特点相反，没有核心竞争力，对核心产品具有完全的依赖，依靠生产消费品获取利润。为了降低运营成本，大多喜欢同业扩张和前向与后向一体化扩张；为获得稳定可靠的业务关系，常常与肉食企业合资成立一家新的杂食型企业，自己控股，肉食企业仅仅是参股。三、杂食型企业杂食企业介于肉食和草食企业之间，它具有核心竞争力，且自己的用户是消费者。好比动物界中以草食动物和草为食的动物，如熊、野猪、鸡等动物。这类企业数量不多，占企业总数5左右，他们的服务对象是消费者，这一点与草食企业一致。它的运营效率仅次于肉食企业，高于草食企业。杂食企业的运营模式兼有肉食和草食企业的特点，即向外直接输出核心产品，同时又把一部分核心产品供自己使用，或者自己仅生产核心产品，非核心部分(形式产品和附加产品)外包给共栖企业；另一种情况是有些行业不便于生产核心产品，只能把自己的核心竞争力在无形方面继续细化，自己使用的同时再向外向外输出，如核心技术或强势品牌等。如爱立信把它的手机生产外包出去，自己仅仅运营技术研发和市场运作。像耐克、ibm、惠普、康柏、戴姆勒克莱斯勒等跨国也把自己部分或全部的生产外包出去，进而提高企业的整体运营效率。世界500强企业中，杂