显然，这种文化对每个人并不都意味着是个理想的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝（ｌｏwｄｅｍａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉一定强调“一个清晰的摩托罗拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必然的选择。而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的机会。现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，又回到了90年代初的规模，这样重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与未来无线网络通讯产品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家当，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也起不来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起的理由。三点一网：波导高速发展的红旗能够打多久？●波导高速发展可以概述为“三点一网”：产品点、广告点、政策点，一网指的是波导的“营销网”，但这三点一网并不能支撑波导的持续增长。●如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想。领导层重要的任务不仅是指出业务之路的方向，而是去构筑一个发挥才能的平台与凝聚人心的文化。有一个形象的比喻，经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，时常使性子，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。波导正在虎背上，这个只有十年的公司销售额从最初的1000万发展到现在的30多个亿，按它的老总徐立华的话讲：“波导的发展是快速的、跳跃式的”，这种虎背上的发展意味着波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速发展”这只老虎？在我看来，管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么？就波导而言，它的高速发展我给它概述为“三点一网”：第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，迅速占领了市场；第二点是广告点：通过“战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点：波导通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利获得国家手机项目和上市机会，否则，如果波导还是民营企业，恐怕连生产牌照都拿不到。一网指的是波导的“营销网”。在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称“中华第一网”。波导这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。这样做是波导在短期内获得消费者支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。比如，三星的产品或广告似乎来势汹汹，但在市场上的占有率并不像我们想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持有关。从波导这种过程，我们可以发现波导高速成长基本上还处于“外部市场”推动阶段，也就是所谓的“挣钱阶段”。企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但我很奇怪地发现，不光是波导，而是大部分国内企业都存在一个共同点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。在这一点上，波导可以从摩托罗拉的持续增长机制中悟出很多，这就是科林斯和波拿斯在《基业长青》一书中的结论：像摩托罗拉这样的远景型公司，并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑一”的那种选择，而是将其作为一种寻求有效解决
方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致。波导到目前为止所有的增长都来自“注重实效”，波导有没有真正思考它自己内在的生存价值，进而获得持续增长的动力之源？在浙江的著名企业中，有一个显著的现象，就是学历普遍不高，像包括鲁冠球、南存辉、李书福在内的创业者，文化水平都不高，相比起来，波导团队却是以高学历科技型人才为主，是个“高学历的公司”，但波导老总徐志明并不认为自己有太多优势，他认为在“此时”上大学与不上大学在经营管理方面并没有多大的区别，都得靠自己去悟，虽然没有读书，如果悟性好，也会悟到企业经营的道理；即使读过书，但是没有悟性，照样不懂如何经营一个企业。我很担心中国企业家这种对“悟性”的偏爱，如果你细细品味这种所谓“悟性”，背后大多是对“胡雪岩精神”的领悟，这大概也是波导可以获得手机牌照和上市的重要思想经验之一，我反复强调过一个基本的结论，任何试图在中国传统的农业文化中去寻求企业精神的努力都将是徒劳的，不管这种努力可以给你带来多少暂时的“权谋利益”。所以，如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想，摩托罗拉在这里是一个榜样，领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化。如何管理高速发展的公司：持续来自对危机的耐冲击能力●所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。●比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。我在哥伦比亚大学商学院与ｓｃｈｏｎ教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部发生变化，哪个环节出了问题，就会影响整体。持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑国内一些知名的企业和企业家的出发点。对持续的思考就是战略思考，在我看来，所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。这种战略思考角度能够帮助我们懂得，表面上的高速发展可能并不能说明太多问题，因为从战略的角度看，今天挣多少钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？经营企业的本质问题在于回答如何才能做到持续的发展，企业家经营企业最根本的问题在于回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照。波导的未来是什么？从
财务目标上看，波导的目标是在2003年完成50亿的销售额，2005年完成100亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于“聚集天下英才，主攻移动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌”，最后成为“服务于人类完美沟通的通讯精英”。很明显，波导将自己清楚地定位于移动通讯，从业务角度讲，这要比ｔｃｌ或者联想、海尔的目标定位明确得多。现在的问题是，目前波导所取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通讯精英”这样一个背景意味着什么？或者说波导靠什么成为国际名牌？