分权下的“洋酒运动”

在习惯性被认为是“白酒国度”的中国，长期以来，即使有国外洋酒进入，也很难占据主流位置。随着洋酒消费群的增长，洋酒生产商渐渐看到了机会。齐德辉就这样，带着全球第二大烈性酒公司保乐力加的独门秘籍———分权管理，来到中国，投身于一场盛宴般的洋酒运动之中。“我现在很幸福。”齐德辉轻松地靠在沙发上，笑眯眯地对《每日经济新闻》说。边上，一个蓝色瓷器质感的镶金洋酒瓶子，在灯光的照射下熠熠生辉。这是一瓶皇家礼炮21年极品苏格兰威士忌。50多年前，它为向英国女王伊丽莎白二世登基献礼而诞生。这一天，它成了陈峰、陈天桥等十几位国内商界名流社交中的“焦点”：在精英们穿梭的晚会上，皇家礼炮的身影无处不在，鲜艳夺目的广告，四溢扑鼻的酒香。在习惯性被认为是“白酒国度”的中国，长期以来，即使有国外洋酒进入，也很难占据主流位置。随着洋酒消费群的增长，洋酒生产商渐渐看到了机会。齐德辉就这样，带着全球第二大烈性酒公司保乐力加的独门秘籍———分权管理，来到中国，投身于一场盛宴般的洋酒运动之中。分“白酒”一杯羹“对不起，我迟到了。”对于自己的姗姗来迟，齐德辉带着一脸歉意。这些日子，他异常忙碌。往常，他会频繁出席各地的品牌推广活动、拜访各大区的经销商，偶然“落地”回到公司，仍免不了有一大堆文件等着处理。最近，他又多了一份“日程表”。几个月前，保乐力加联合美国富俊公司，收购了全球第二大烈性酒公司———英国联合多美，保乐力加销售量激增，全球地位瞬间跃升为“榜眼”。同时，保乐力加“拿”下了联合多美旗下的多个知名酒类品牌。对齐德辉而言，他的手里又多了一张牌———在中国拥有较好知名度的百龄坛威士忌，以后也将在他的包装下，印上保乐力加的标签。“酒的地域性太强，要把它做成全球品牌，是一门精深的学问。”这几乎成为齐德辉的口头禅。齐德辉还经常喜欢说，最好的干邑在法国，最好的威士忌来自苏格兰，这就像中国的白酒，离开了“china”的头衔，就失去了品牌独有的味道和内涵。因此，齐德辉深知，要让习惯喝白酒、啤酒的中国人，爱上洋酒的口味，一套行之有效的本地化的做法有多么重要。在奢侈品领域，像channel、gucci这样的品牌，为了保证全球统一性，在开店、定价、营销等方面沿袭了一贯的总部决策、分部执行的、“自上而下”的“集权管理”方式。与之相比，保乐力加采用了“分权管理”模式。“分权管理，使决策更贴近本地消费者。”这是齐德辉的理解，“确保决策建立在对每一个市场深入了解的基础之上，并使其区别于同行业其他公司。”总部决策之下，保乐力加设有两条平行的管理脉络。一条是根据产品划分的品牌公司，一条则是分销子公司。品牌公司负责该品牌生产和全球定位，分销子公司根据本地情况开展品牌营销和推广。保乐力家全球近15000员工中，负责行政管理的员工仅占1；品牌公司员工人数也是一小部分；人数最多的是分布在世界各地的销售和市场人员。保乐力加就是通过这支队伍，实现其旗下各品牌的完美本地化。齐德辉就是保乐力加将其品牌落户中国后的管家。百龄坛加入之前，齐德辉拥有的奢华班底包括“皇家礼炮”、“马爹利”和“芝华士”。齐德辉说，分权管理的魅力在于其极大的灵活性，每个人都有充分发挥的空间。这符合他的个性：积极、自律、还有一点点不羁。对于齐德辉津津乐道的这种分权管理，保乐力加的员工认为，这有点像他们在内部足球队踢球的感觉。在他们的足球队里，齐德辉是守门员。开始的时候，踢前锋的员工有些担忧，他们悄悄问齐德辉的助理，“对面就是老总，我们能破门吗”？他的助理笑着说，“noproblem（没问题）！尽管射。”齐德辉无意中听到这件事，对员工说：“如果你是前锋，就要尽力破门。”齐德辉来到中国，除了完成总部的整合使命，提升销售业绩，更重要的是将保乐力加向来引以为豪的“分权管理”模式带进中国。并购先行30年前，保乐力加还只是一家经营茴香酒———一种法国当地颇受欢迎的开胃酒的小作坊。它的两位创始人pernod（保乐）和ricard(力加)，本来是这一市场上的“冤家”。当时，英国的酒类企业在法国市场上大行其道，保乐和力加感到，他们俩若不联手，可能被其他企业“吃掉”。于是，拥有同样抱负的两人一拍即合。他们随即将两家企业合并，并在成立时确立了三大目标：一是获取资源与英国企业竞争；二是开拓法国以外的市场；三是进入非酒精饮料领域。齐德辉于1991年加入保乐力加。当时，保乐力加已在亚洲运作了6年。通过购买大量当地酒类品牌的方式，保乐力加已将触角延伸至全球。稳步扩张的保乐力加并没有意识到竞争的威胁。1997年，帝亚吉欧让保乐力加感到一次极大的震撼。这家总部设在英国的酒类公司，成立不久便上演了400亿美元的天价收购案。帝亚吉欧由此一跃成为全球最大的烈酒集团，而此时的保乐力加却还在前三甲之外。nbs此文章共有2页12