从前
财务根本不需要讨论它自身的绩效。财务部门被认为必不可少的，尽管外行人只是模糊地了解其必要的原因。但是现在已经不是这样的了。财务活动和企业的其他活动一样成为缩减成本的潜在目标。技术和外包往往是节省开支最常见的手段。即使在没有成本压力的情况下，如果财务活动不能够很好地解释它如何增值，它也会在稀缺资源的竞争中失败。如何衡量业绩衡量财务经理的业绩，通行的方法是过去五年的成本、这一年度与上一年度雇员数量的对比和按时结清账款的比例。这些方法的优点是其非常精确。但问题是单纯的数据给出的只是片面信息，工作整体质量又如何衡量呢？所以，接下来就要采取措施增加指标：包括客户满意度调查，提供财务信息的天数，也许还包括平衡计分卡。财务的职能究竟是什么？在考虑衡量标准以前，财务部门就需要认清自己的问题。问题的起因通常是它们很少将自己的工作与企业的目标联系起来。企业没有破产并不能说明财务部门为企业增加了价值。与
银行和外部
审计建立良好的关系也许可以看作是财务部门的一个强项，但这也意味着它们也可能会让企业丧失这些重要的关系。最终，由于界限很模糊，而且某些工作的责任也是分摊的，因此很难将成功或者失败直接归因于财务活动。当财务职能进一步地融入到企业各级管理中来时，财务的衡量标准问题就变得更加棘手。关于考核标准虽然不大可能对“财务到底做得怎么样？”这个问题给出一个明确的答案，但仍然有许多绩效测量的方法可以为人们提供可靠的信息。把财务部门的绩效与企业的整体目标和限制联系起来，与企业管理的预期联系起来。提高测量及其应用方法的完善度，并明确指出绩效是工作完成的效果而不是努力程度。尽可能使用比较法。提高向财务部门和由财务部门提供的反馈的质量。结论由于财务工作越来越多地融入到企业的其他业务部门，财务外包成为一种趋势，财务部门的工作重点转向价值增值，因此定义财务工作成功与否越来越困难。财务经理要解决这些错综复杂的关系，就要把自己的工作从成本、业务活动的衡量转向建立与企业目标更紧密地联系，运用更完备的测量方法，进行更有效的对比，形成更好的反馈机制。这么做将会使财务人员能够更好地体现他们对企业的贡献，也会给所有工作在财务部门的人和整个企业带来好处。