第二板斧：“规范”还是“实用”集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下属子公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡（bsc）和关键业绩指标（kpi）考核体系，然而
方案提出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系向顾问提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简单到什么程度？项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方案将集团总部对于子公司的考核分为二大部分，第一部分是月度绩效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司...