21世纪将是“快鱼吃慢鱼”的时代，成功的企业将是组织敏捷、能够快速适应环境变化的“学习型组织”。人才是企业最大的资产，
培训是获得优秀人才的重要途径。培训的重要性已经得到充分的肯定，作为人力资源管理工作的一个重要环节，现阶段中国企业普遍存在不足和急需改进的方面。一、科学系统的培训需求分析由于对培训缺乏认识，既没有培训需求调查，又没有培训需求分析，在做培训计划时纯粹是都是根据经验“拍脑袋”做出来的。另外，有的培训顾问机构只是根据企业领导人或培训经理提出的培训课题提供相应的培训导师和培训内容。也没有在开展培训之前进行必要的调查分析工作，至使培训不能有效地针对和解决企业出现问题，不能“一矢中的”，起到培训应起的作用，相反，增加了“培训风险”。进行科学的职位分析职位设置和分析是企业人力资源所有工作最根本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的职位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的职位要求，并据此制定整体人才规划和设计员工职业生涯，对与标准有差距的员工实施针对性培训。以ibm中国公司为例，它在职位设置上就非常系统化，每一个职位都有较明确的要求，包括核心能力和专业技能两个方面。核心能力包括团队合作、谈判、变革与发展、领导艺术、沟通技巧、注重成效等方面；专业技能包括职位所需的专业知识和专业能力。这种制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升或转岗培训便应运而生。相比较而言，国有企业在职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，需要尽快对其绝大部分岗位(特别是主要岗位)进行职位分析和组织设计再造，建立一整套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。并在此基础上，对企业全员实施纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。事实证明，通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效的提高工作效率和工作质量。二、培训与企业文化的关系很多企业之所以培训工作很难开展，与内部人员对培训期望值的不恰当认识有很大关系，十年树木百年树人，培训在企业中产生效益，往往需要一个比较长的时间过程，并且要取得好的效果，除了培训工作本身的质量之外，整体的企业文化对培训所传达给
干部员工的内容，是否具有强化支持的作用，也是很关键的。万顺燃具公司老总郭汝池先生将企业培训比喻成如同人体进补的分析很有启发。有时候企业的躯体太虚弱，用补药可能反而补坏了。也有的企业缺乏正常的消化吸收机能，对吃进去的药和营养，消化不了。这里就有一个问题，企业的文化是否对培训构成有效的环境支持。在培训当中也经常发现这样的情形，派一个干部出去培训，他回来将是什么情形？很多情况下他就是在外面上课的时候听着激动，自己思考设想将培训所得加以运用的时候想着感动，等回到企业当中，就只能做着不动。为什么不动？因为没有办法动，因为他把学习的东西拿去与同事沟通都非常的困难。受训时认为真的很好的那些经验和做法，却不能在回到企业以后真正发挥作用。 所谓培训是两方面的：一方面是把企业的理念、文化价值观还有游戏规则，介绍给大家，让大家认识和理解。知道企业支持什么、反对什么，这是一方面。所以如果假设没有企业文化来与培训相配合的话，再好的培训要取得好的效果就会没有基础，没有土壤。第二个方面是对企业人员所在的岗位技能知识的培训。培训主要是这么两个方面的内容。第二个方面的培训相对容易解决，第一个方面的培训，尤其是企业文化与企业内部培训的协调配合真是非常非常的重要，一个人员的技能水平再高，但是他不按这个企业所倡导的文化来约束自己，不按企业所要求的规则来办事，甚至凡事给你倒过来办，副作用对企业来说就是非常非常之大的。企业文化是由一个组织的员工的共同价值观所组成，这个价值观是在成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。组织在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力。如果说企业文化是企业成长的土壤，管理培训是凝聚员工共同成长的添加剂，只有基于鲜明的企业文化基础上的管理培训才能发挥其效力。总之，企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。 三培训与薪酬奖励制度企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训四部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务必须具备的能力、经验和必须接受的培训。这种有效量化、便于实操和评估的机制，使企业培训形成了良性循环。国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照它们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。四、确立明确的培训目标长期目标：建立与现代企业制度相适应的现代企业培训体系。中期目标：企业可以针对企业岗位的不同需要，逐步构建“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要掌握的不同培训内容。近期目标：进行员工分级分类培训。对于高层管理者，针对其工作忙、责任重的实际情况，重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力开设专题班次，学习wto相关知识、现代金融贸易、信息科技知识，学习国际市场运作规划和跨国公司经营管理等，并积极进行学习方式的创新，探索、实行“弹性学习制”、“学分”积累制”等做法。对于中层管理者，加强和规范
工商管理培训，重点学习wto相关知识、法律法规知识、现代管理知识等，抓好中层管理人员经营理念、经营思想、管理方法等的培训，并应选派一批有发展潜力的中青年管理骨干到基层挂职锻炼、到高等院校进修培训，进行多渠道地培养，储备一批后备人才。对于普通员工，重点是岗位培训和继续教育。按照岗位职责，重点精通本岗位要求的业务知识与技能，熟练掌握外语和计算机。企业可以采用精品讲座和员工自主学习相结合的方式，定期举办精品讲座，例如每月一次，以企业内部专家和管理人员为主讲人。为员工印发学习材料，提供学习信息，鼓励自主学习。