给员工“加冕”，就是给予员工必要的授权，使其在实施决策时不受太多的羁绊，灵活应付局面。但在另一些企业中，这种“加冕”还仅仅停留在口头上。管理者们信誓旦旦地保证给予员工实时决策的权力，但却总不忘附加种种条件。例如，“在你做决定之前要向上级请示。”“加冕”不是开“空头支票”《韦伯斯特大辞典》这样定义我们所说的“加冕”（授权）：给予正式的权力。“正式的”这个定语很重要。管理者在赋予员工权力的问题上不能开“空头支票”，而应实实在在地授权，让员工无需询问主管和经理，就能决定自己的角色、任务、项目和活动。诚然，必须制定一些制度来规范这些决定，以避免混乱。真正的“加冕”意味着对可信度、责任和权力这三个重要概念做出指导：高级管理者有责任将这三者中的一些内容赋予特定的职位、任务或行动。例如，经理必须确定每个员工的职责定位，准确说明员工能做什么、不能做什么，确定员工在做出有关
财务方面的决定时有多少自由裁量的空间。在今天这个极具挑战性的环境里，授权实际上可以理解为权力和责任的向下分解，使高层管理人员能更专注于业务运营和高级决策，而不用事无巨细，事必躬亲。“加冕”的道德考量任何权力格局的变更必然要付出一定的代价。企业在给员工“加冕”的同时，必须使其管理架构更为扁平。给员工“加冕”时，企业文化是另一个重要的考虑因素。企业文化由公司决策层主导。如果这种文化强调客户和公司利益至上，那么在它传递到每一个员工时，这个企业就无需太多的规范。这与那些建立在指挥和控制之上的企业有重要的区别。这种管理的前提之一是员工诚实守信。企业不能总把精力放在制定规章以防止一小部分人钻空子上，而且，这样做很可能会导致因１％人的过错而使９９％的人受到惩罚。在管理者和员工之间建立起良好的沟通关系，管理就会容易得多。给员工“加冕”无疑具有鲜明优势，但不可否认，它不一定对任何经济组织都合适。那些没有给员工授权的企业依然可能在未来的激烈竞争中生存下去，不过，它们决不会像给员工授权的企业一样灵活。