许多年来，人们一直在说，对于处于发展中的企业，足够的货币资本是其最大优势，而现在，这个观点已显然落伍了。真正使企业充满竞争力、富有活力的，是人力资本以及企业在招聘和留住优秀人才、摒弃庸人方面的高超手段。正如我们身边所发生的一样，激烈的市场竞争、各种管制的放松以及各项技术日新月异的进步，已经引发了一场空前的变革。在这场变革中，不少企业已经被彻底淹没而不复存在。如何适应这场不亚于两次工业革命的变革，已经成为了所有企业管理者所必须考虑的问题。是与时俱进地进行相应改革，或是抱残守缺，以不变应万变？《谁动了我的奶酪？》一书或许给了我们一个很好的答案。从一个旁观者的角度来看，两个小矮人的做法的确显得可笑而不适宜。但当自己面临失去“奶酪”的危机时，又有几人能“识得庐山真面目”呢？即便认识到奶酪即将失去，又如何以最快的速度找到新的“奶酪”呢？商业
银行风风雨雨7年来，从建行伊始的总资产亿元，一直发展到今天的总资产亿元，年增长率达到，的确战绩辉煌，但这只是绝对增长幅度，事实上不论从本地市场占有率还是与其他兄弟城市商业银行相比较，我行发展的幅度已远远落后了。那么，是谁动了我们的奶酪呢？作为南京市民自已的银行，商业银行有着本地其他银行无法比拟的地区优势；而凭借南京市—一个经济大省的省会城市，南京市商业银行从建行开始，便一直在全国城市商业银行中名列前茅。那么，是谁抢走了我们的奶酪呢？正如前文所说，人才，是一家企业的生存之本，发展之源。从未听说过任何一项以完美的思路、充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资金的短缺而中止，只知道那些增长陷于停滞或完全被遏制的企业是由于它们不能维持劳动力的效率和工作热情。也正因如此，现代化的企业已将人力资源管理放到越来越重要的地位，而象银行这样的服务型企业更是如此。对于大多数银行来说，所提供的金融产品大同小异，即便在金融创新极大丰富的今天，一家银行也很难保持住较长时间的新产品优势。不客气的说，银行除了出售服务外，没什么好卖的。因此对于银行这一行业来说，唯一需要依赖的，就是员工的才能与热情。如何使员工具备相应的才能和使其保持热情的服务，正是银行人力资源管理者的主要工作，需要指出的是，与人们以往的观念不同，人力资源管理者不仅仅指人力资源部门，从某种意义上来说，所有的管理者都是人力资源管理者，因为他们都不同程度的参与人力资源管理活动。根据现代管理理论，管理人员可分为直线管理人员和职能管理人员，职能管理人员是以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现组织的基本目标。就人力资源管理而言，人力资源部属于职能部门，其他支行、部室属于直线管理部门，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供专业的帮助，如人员的配置、
培训、提高员工的工作绩效、传达总部下达的文件精神、控制劳动力成本、创造并维持部门内员工士气等。实际上，在我行各级管理部门中，已经有些支行（部室）按照上述理论较好地行使着部分人力资源管理职能，并取得了相当显著的成效，不仅本单位业绩稳步增长、员工士气高涨，也为总部培养、输送了大批人才；但同时也存在着不少单位业绩停滞不前，员工士气低迷，综合业务素质较差的现象。而这，正是我行发展速度下滑的主要原因之一！寻找新鲜的奶酪通往奶酪n站的第一扇大门：建立建全现代企业制度下的用人机制，包括选人、用人、育人、辞人等一系列制度，以规范严格的标准挑选人，人尽其才的态度使用人，急用先学的方式培育人，能上能下的决心辞退人；通往奶酪n站的第二扇大门：为员工创造良好的工作环境，使员工发挥最佳的工作状态，在我行内部形成一种积极的文化、情感和心理环境，主要包括：1、进行薪酬制度改革。改变目前“大锅饭”、“官本位制”的工资体系，建立多劳多得、绩效挂钩、行政职务与技术等级双向发展的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，最终调动起员工的积极性，实现“待遇留人”；2、提供员工充分的培训和发展机会。对部分有较大发展空间的优秀员工，帮助其制定职业生涯规划，并给予必要的培训机会，使其充分发挥才能，实现企业与员工“双赢”的局面；3、充分发挥各级管理人员的人力资源管理职能，在我行内部形成顺畅的管理沟通渠道，同时建立中层
干部考核制度，奖优汰劣